企业论文范文（企业文化不是口号，是凝聚员工共同价值观）

任何一个有生命力的企业，都有自己的企业文化。企业文化作为企业无形资产的重要组成部分，已成为承载企业核心价值观的重要载体，成为区分与其它企业不同“外貌”的“软地标”，是企业社会形象的一个重要组成部分。

一、文化力是公司的核心竞争力

企业文化是我们将知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。企业文化建设本质上是公司对员工价值观的革命，更是对员工精神气质和生活态度的革命。

美国知名学者约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查企业文化对企业经营业绩的影响，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。

尽管并非有独特企业文化的企业一定能成功，但是成功的企业一定有自己的文化。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了它们独特的象征。

所以，企业文化事实上已经成为企业核心竞争力的重要中枢。

二、对企业文化认知的误区

围绕对企业文化的认识，我们当中的部分人有一些误区，不澄清这些认知上的问题，就缺乏一个正确的文化导向，我们的企业文化就容易成为花瓶、摆设，而发挥不出其应有的引领作用。

对照公司的现状，我们认为如下误区应该予以反思和矫正——

误区一：将企业文化等同于口号和标记性的辞藻

很多人喜欢把企业文化用浓缩的口号似的华丽辞藻高度概括出来，然后让员工“牢记”，认为华丽的语言、响亮的口号的组合就是企业文化。其实，这些体现在标语、板报、文件中的“企业文化”，充其量只是企业文化的关键词，甚至只是锦上添花的“花”，不能等同于企业文化。

几年前的一次关于企业文化的培训，重点讲到红旗品牌的发展和红旗精神，再就是突出介绍这些口号似的语录，一定程度反映了我们对企业文化理解的狭隘。这样的思维方式导致我们做企业文化容易过分关注文字功夫，企业文化做成了企业的装饰，丢失了它应该根植的土壤。

企业文化并非语言越漂亮越好，越拔高越好，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、立得住。对于企业文化建设而言，语言设计并不重要，重要的是始终不辍地加以坚持和实践。

我们也曾遇到过重要文件辞藻华丽，开中药铺，但员工全然不知所云的尴尬。“土”一点的朴实文化，更容易让员工去实践，外表并不重要，重要的是文化所能承载的内涵。

误区二：企业文化从上到下单向设计，缺乏大多数员工的认同

有部分经营管理者，把企业文化简单地理解为自己意志力的体现，由于经营管理者的不断调整，就造成了“企业文化”的易变性，失去了企业文化的继承性特征。这种受几千年“官僚文化”影响的管理思维，已和现代企业经营理念的发展越来越不相容。

我们不是否认经营管理者在企业文化中的核心作用，事实上，任何一个企业的文化，直接经营管理者都是第一设计师，其领导风格、价值观最直接地融合到这个企业的文化中。但是，首先企业文化有继承性，是企业管理团队的经营理念一代接一代的不断沉淀和改良，不只是个人意志的集中反映。同时企业文化还有全员性，它最终必然是大多数员工共同认同的价值观，缺乏了这种认同，企业文化也就缺失继承和传播的基础，更谈不上让员工自觉去奉行。

企业文化是每一个员工心目中的价值观念和行为准则，是工作生活的自然习惯。拥有了相同价值观和行为准则的人，心理趋向自然会志同道合，他们的行为理念便形成企业的文化核心，并被用来要求和约束每一个进入企业的人。企业文化的建设不单单是管理层的功课，它需要企业中每个员工的参与和认同。

一致的目标与追求是员工主动与企业合作的唯一原因，没有什么比一种清晰的愿景更能吸引人的了。如果员工相信他们所做的事是值得的，并可以由此达成自己的人生诉求——而他们仅仅依靠个人力量无法做成，那么他们就会认同企业，追随企业目标，积极努力地去行动。

我们公司中，部分经理人员和员工的距离感越拉越大，工作风格粗鲁，缺乏对员工的尊重和个人价值的必要考量，片面相信“强权”似的管理效率更高，殊不知他们看到的只是“高效”管理下的表面，简单的用个人意志代替管理的结果，就是在光滑的外表下，埋下了越来越多的暗伤和隐患，很难支撑公司长期持续的发展。

误区三：企业文化和企业管理无关，是两码事

还有部分人认为企业文化和企业管理无关，是并列的两件事。这就割裂了企业文化在企业管理体系中的作用，成为独立于企业管理体系之外的游离文化。这样的思维错位非常危险，甚至将阻碍到公司整体战略宏图的实现。

事实上，企业文化的形成，是企业价值观、经营原则、工作准则等的长期沉淀和不断实践、养成过程，它更注重于协调企业经营管理者到普通员工的主观意志力，在对企业文化的共同认同下，做到“上下同欲”。通常，由于企业价值和个人价值在企业文化中的高度融合，认同企业文化的人会自愿地去为企业付出高品质的工作。也就是说，企业文化要解决的，是让员工主观上做到“我要做”。

而企业管理的载体包括各类管理流程、制度、规定、标准，甚至包含数以千、万计的现场级的作业文件，以及企业为实施这些要求的管理过程。这些文字载体制定得再多，如果员工不自觉地执行，也一样会成为摆设。我们的确可以通过行政执行力的手段来要求员工去做，即“要我做”，但行政执行力只能作为初期落实的必要手段，要做到管理的长期持续有效，必须培育员工自觉遵守的习惯。而这种自觉遵守，更多地来源于企业文化所培育出来的员工的素质养成，即“我要做”。

再好的企业管理也不可避免地留有缝隙，而企业文化恰恰是最好的缝隙“黏合剂”。企业文化与企业管理的辩证法，其实就是“我要做”与“要我做”的辩证法。企业文化是企业管理生长的土壤和环境，是根基，企业管理则是土壤上生长的枝干。好的企业管理，又不断向企业文化沉淀精华。二者相辅相成。

三、如何结合我们的工作，实践公司的企业文化

企业文化绝不只是高大上的用来瞻仰的景观，它体现在我们每一位从业者的日常人格修养和具体工作践行中。

1、提升经理人的自身修养

美国军事家克里奇曾经说过：没有不好的组织，只有不好的领导；好的领导者是好组织的塑造者。要让员工认同企业的价值观，仅靠权威这类硬性要素是绝对达不到的。要真正让员工心甘情愿地认同你，要靠你自身的软性要素：个人能力、人格修养、对员工的关怀等等。这样才能达于“令民与上同意，上下同欲者胜”的效果。

我们的个别经理人员工作方法简单粗暴，过分依赖“威压”产生的效果，在这种人为造成的“阳奉阴违”的环境中享受权利的快感，而忽略了其不断产生的负面积累，应该深度反思。

2、关注员工的三大需求，赢得员工的忠诚

公司经常受到人才流失的困惑，其实，人才流失背后的主要原因之一，也在于员工对企业或团队文化的不认同。按照现在普遍认同的观点，员工稳定的三个基本要素，包括收入、发展和文化。员工需要通过收入解决基本生活需求，借助与企业共同发展实现个人价值，而对企业或团队文化的认同则提供一个可以舒心工作的环境。

好的企业的文化都是独一无二、无法模仿的。员工认同了你的企业文化，就很难再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价值观的相融。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一种发自内心的精神追随。

在员工的发展设计中，加强对员工的全维度的复合技能培训是必须的。培训可以让员工感受自己的能力在和企业一起成长，感觉到职场是可以获得提升的场所。因此，我们需要创新培训方式，发挥龙头的作用，多动员专家人员，对普通员工开展技能培训，并把这种培训融合到现地现物的作业中去。我们支部目前负责的TPM推进和专家工作室就是两个好的平台，支部将给予必要的支持，使之发挥作用。

集团目前在试点的员工发展通道设计，不失为一种有益的尝试，但需要注意的是，发展通道提供的机会要真正能流向那些公司需要长期借重的，能够和公司上下同欲的，有才能的员工。

3、改善管理方法，推动员工素质的养成

企业或团队文化的落地需要制度推进与组织保障，就是要设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式。

初期阶段，是文化“基因”的植入阶段，为了保证文化“基因”成功植入团队机体之中，要通过制度和行政执行力在一段时间内达到强制性认同。也就是前面提到的“要我做”。

成长阶段，企业和团队文化初成体系，逐步要开始通过愿景引导等实现自愿认同。“人治”色彩应开始趋淡，取而代之的是逐步规范化的各种规章制度。我们目前应该是处于这个阶段。

成熟阶段，企业文化逐渐体系化和系统化，被认同的自愿性甚于强制性。大多数员工自觉自愿地围绕企业或部门目标开展工作，形成“上下同欲”的境界。

按我们当前的现状，培育员工对企业、团队文化的认同，养成员工的自觉自愿工作，敢于担责的职业精神，应该是企业、团队文化建设的主要任务。这就要逐步淡化“长官文化”，通过强化教育培训，关注员工生活、发展，发挥模范员工的示范作用，打造愉快的工作环境等手段来实现。

作为基层经理人员，更要注重与员工精神与行动层面的融合，做好角色的转换，多走到员工中间去，少做执鞭赶车的车老板，而是更多地走下车辕，拉起缰绳，做团队的引导者。

4、打造企业的大“家庭”

良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围，员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习产生障碍，不利于共同价值观的形成。良好的工作氛围是一种强力“粘合剂”，可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定是对企业价值观的持久认同。

我们经常借口“大环境”不好，自己无法在小部门内有效开展工作。其实文化也有其“单元性”，这种“单元性”犹如企业文化的细胞，寄生于企业文化之中独立存在，又是企业文化的一部分，即我们通常说“团队文化”。就如在一个共同的社会环境下，企业可以培育出有特质的企业文化一样，在共同的企业文化环境下，我们一样可以打造有特质的团队文化。那种因为“大环境不良”，我就应该无所作为，只是懒政的一个借口。

具体谈到我们所在支部，既要建设好科室、班组文化，使每个人都尽可能地愉快工作，同时，工厂服务科作为公司的生活服务窗口，直接关系到员工温（采暖）饱（食堂）住（建筑）行（道路）的感受，更是企业连接员工的重要纽带。企业对员工是否关心，员工对企业的感受是否满意，都要靠我们的高品质服务来呈现。为此，我们需要有足够的耐心去听取员工的意见和需求，有足够的细心去改善我们的服务，做到员工吃进去的每一口饭菜，沐浴到身上的每一滴水，走在脚下的每一步路，都尽量做到让大多数员工满意。通过我们扎扎实实的努力，把工厂服务科做成公司企业文化扎根于员工的根系。

5、发挥党、工、团的作用

如果员工不能认同公司或团队的文化，就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力，但由于方向不一致，就会导致合力很小。

这种合力的形成，党、工、团由于其具备的群众性基础，应该可以发挥重要的不可替代的作用。

我们很多时候，党、工、团的工作滞留于形式化的，向上级交差似的组织活动，或者当当管家婆，管上一些员工吃喝拉撒的事，关注一下困难员工，就认为做好了工作。其实，我们应该有一个系统的设计，把党、工、团放进企业文化企划、推进的体系中来。党组织多发挥在企业文化中的企划作用，行政多做落实、推进，工会、团组织多做基层的辅导、黏结和“同化”。

适当提升党、工、团的定位，把这些具有群众性的组织拉进企业、部门管理中来，部分参与管理，对企业文化的生根发芽可以起到“催化剂”的作用。

四、后记

其实，企业文化不只是披在企业身上的高贵的外衣，它和我们每一位经营管理者、每一位员工都息息相关，是植根于全体员工心中的共同价值观，共同追求，共同原则。企业文化既需要有地标性的形象来彰显企业的独特气质，更要接地气，通过汲取全员的智慧来不断完善和成长。

作为基层部门，我们要做的是踏踏实实地改善工作作风，上下同欲，通过务实的工作，来打造属于公司、部门甚至科室自身独有的文化，让员工在这种快乐的文化氛围中工作，共同为公司十三五目标的实现奉献光和热。